[ Pobierz całość w formacie PDF ]

Kiedy skontaktowali się ze mną ludzie z kliniki, w ich miejscu pracy działo się bardzo z
le. Pacjenci
masowo rezygnowali z leczenia, co oznaczało spore kłopoty finansowe. Ci, którzy zostawali, oceniali klinikę
bardzo z
le. Zapytani o to, dlaczego tak im się nie podoba, ludzie ci narzekali przede wszystkim na długi czas
oczekiwania.
Nawet jeżeli nie jesteś lekarzem, najprawdopodobniej zdajesz sobie sprawę z tego, że długie kolejki są
normą w gabinetach lekarskich. Bardzo często problemu tego nie da się rozwiązać, zważywszy ma wypadki
czy inne niespodziewane wydarzenia, które zdarzają się każdego dnia. Pacjent zgłaszający się z wysypką
może wspomnieć podczas wizyty o poważniejszych objawach, takich jak zawroty głowy czy bóle w klatce
piersiowej, przez co rutynowa wizyta zajmuje znacznie więcej czasu, rozbijając cały ustalony plan dnia.
Zarządzanie czasem jest problemem tak skomplikowanym i powszechnym, że klinika rozważała
podjęcie drastycznych środków. Pracownicy sugerowali zainwestowanie w drogie oprogramowanie mające
pomóc w zarządzaniu czasem i określeniu, jak wiele czasu lekarze powinni przeznaczyć na wizytę. Innym
pomysłem było zatrudnienie pielęgniarki zdobywającej przez telefon informacje o pacjentach w celu
dokładnego określenia długości wizyty. Lekarze przychylali się nawet do pomysłu wyznaczenia jednego
lekarza przyjmującego przypadkowych pacjentów, co było dość ryzykowne, gdyż przydzielony do tego
zadania lekarz nie byłby w stanie zajmować się stałymi pacjentami. %7ładne z tych rozwiązań nie wydawało
się wystarczająco skuteczne ani nie było możliwe przy aktualnym budżecie. Codzienne życie w klinice stało
się coraz trudniejsze, w miarę jak kolejne grupy przepracowanych ludzi  lekarzy, pielęgniarek,
recepcjonistek  zrzucały na siebie wzajemnie winę za kurczącą się listę pacjentów i niezadowolenie
klientów.
Klinika stała przed poważnym wyzwaniem. Byłem jednak dobrej myśli, gdyż metoda kaizen ma jedną
przewagę w przypadku zastosowania jej w środowisku medycznym. Z punktu widzenia lekarza rozwiązanie
idealne zawsze polega na zastosowaniu najmniejszego wymiaru terapii, który nie będzie z
ródłem
niepotrzebnego ryzyka. Lekarze nie proponują operacji, jeżeli wystarczy podać lekarstwo, i nie stosują
lekarstw, jeżeli do poprawy stanu zdrowia wystarczy odpoczynek lub zmiana stylu życia. Z tego też powodu
musiałem jedynie zademonstrować, w jaki sposób przywrócić klinikę do działania za pomocą znanej metody
 mniejsze jest lepsze .
Zebrałem więc wszystkich pracowników i poprosiłem ich, by opowiedzieli mi o swoich najlepszych i
najgorszych doświadczeniach, które mieli jako klienci. Większość opowiadała o zepsutych komputerach,
utarczkach w banku i innych kłopotach. Następnie ktoś powiedział, że jego najlepszym doświadczeniem
konsumenckim było zepsucie się linii telefonicznej. Zapytałem go wtedy, czy naprawdę ma na myśli
najlepsze doświadczenie. Człowiek ten potwierdził i wyjaśnił, że ocenia to wydarzenie tak wysoko, gdyż
przedstawiciel linii natychmiast przeprosił za niedogodności oraz za czas oczekiwania na zgłoszenie się
kogoś z obsługi. Dwa dni póz
niej ten sam przedstawiciel zadzwonił ponownie, aby upewnić się, że problem
został rozwiązany. Inni ludzie przyznali, że mogliby łatwo zapomnieć nawet o najgorszych doświadczeniach,
gdyby spotkali się z przeprosinami i oznaką zainteresowania. Każdy przecież wie, że dyski twarde psują się
przedwcześnie, a kasjerzy mogą się pomylić. To, co czyni doświadczenie pozytywnym lub negatywnym, to
wydarzenia zachodzące w ciągu tych kilku minut, w których czasie wyjaśnia się problem zainteresowanym
ludziom.
Zebrani założyli, że pacjenci, podobnie jak klienci banków i właściciele komputerów, wiedzą, że
pomyłki czasami się zdarzają i że lekarze nie zawsze mogą kontrolować swój czas. Pacjenci tak naprawdę
nie znosili towarzyszącego im przez cały czas uczucia, że nie tylko ich ciało, ale również ich czas znajduje
się w rękach innego człowieka. Należało więc zadać pytanie kaizen:  Jak można poprawić wrażenie
czekającego pacjenta, nie poświęcając w tym celu pieniędzy ani więcej niż kilka sekund? .
Nie zaskoczyło mnie to, że personel z miejsca rzucił się do twórczego rozwiązywania problemu i
zdecydował, że każdy z poniższych kroków da się łatwo zastosować w przypadku wystąpienia przestoju:
" Recepcjonista osobiście wyjaśni powód oczekiwania i przedstawi szacunkowy czas oczekiwania na wizytę.
" Pacjent będzie miał możliwość przyjęcia przez innego lekarza lub przełożenia wizyty.
" Pielęgniarka lub jej asystent przeprosi każdego pacjenta za wynikłą zwłokę.
" Lekarz przeprosi pacjenta, gdy tylko ten przekroczy próg jego gabinetu.
" Przed opuszczeniem gabinetu lekarz podziękuje pacjentowi za wybór tej przychodni.
" Na koniec recepcjonista pożegna pacjenta, dziękując mu po raz drugi.
Powyższe zmiany sprowadzały się do krótkich wypowiedzi w rodzaju  przepraszam czy  dziękuję i
bez wątpienia stanowiły najmniejsze z możliwych kroków. Jednakże po ich wprowadzeniu zadowolenie z
usług wzrosło dwukrotnie, a liczba wyrejestrowujących się pacjentów spadła o 60 procent. Należy też
pamiętać, że średni czas oczekiwania nie uległ zmianie, ale pacjenci zaczęli mówić, że nigdy nie czuli się tak
docenieni w gabinecie lekarskim. Zwaśnione grupy pracowników zaprzestały zaś walki zadowolone z tego,
że każdy może zrobić coś prostego i produktywnego, co pomoże w osiągnięciu ich celów.
Czy małe kroki nie dają małych wyników?
Kroki kaizen nie są może zbyt duże, ale często prowadzą do gwałtownych zmian. Moje doświadczenie
ze wspomnianą kliniką pokazuje, że czasami wszystko, czego potrzeba do wprowadzenia ogromnej zmiany,
to jeden malutki krok. Ty także możesz stwierdzić, że jedna niewielki zmiana, taka jak poświęcanie każdego
wieczora pięciu minut na pozbieranie rozrzuconych zabawek i innych sprzętów, doprowadza do utrzymania
porządku w domu.
Kiedy Twoim celem jest wykonanie działania, któremu głęboko się sprzeciwiasz (jak np. ćwiczenia),
albo rzucenie zakorzenionego nawyku (np. kupowania w ramach odpoczynku), możesz odkryć, że jeden [ Pobierz całość w formacie PDF ]